Durante muito tempo, o ritmo das decisões nas empresas foi ditado pela velocidade da análise. Dirigentes e gestores pediam levantamento de custos, estudos de alternativas para decisões, análises comparativas diversas, e as respostas levavam dias, às vezes semanas. A velocidade de obtenção da informação era o gargalo para tomada de decisões. A IA está mudando isso.
Uma análise que dependia de dias de trabalho pode chegar algumas horas ou minutos. E isso pode criar um efeito colateral: o gargalo agora é a tomada de decisão em si. As análises vão se acumulando e a capacidade humana de decidir não vai acelerar na mesma velocidade. As lideranças passarão a ser pressionados por um volume decisório num ritmo muito mais intenso.
A questão é que o tempo de espera pela análise não era necessariamente lentidão ou atraso. Era também um tempo de maturação. Conversas paralelas aconteciam, havia um tempo maior para reflexões. Com isso, novas opções ou opiniões apareciam. Obviamente que ninguém vai sentir falta de esperar uma semana por uma planilha ou um estudo. Mas quando a análise é quase instantânea, a expectativa (dos outros e a nossa própria) é de que a decisão saia logo em seguida.
O problema é que nós decidimos com atenção finita. Não processamos tudo, nem comparamos todas as alternativas e calculamos todas as consequências. Portanto, num mundo rico em informação, o recurso escasso passa a ser justamente a atenção para tomar as decisões. A IA potencializa a capacidade de obter e organizar informação, mas não a atenção do decisor.
O que fazer
Nem toda decisão merece o mesmo tratamento, e tratar todas como urgentes é a forma mais rápida de esgotar a capacidade de decidir bem. Para lidar com isso separar as decisões entre reversíveis e irreversíveis pode ser um bom caminho. Para as reversíveis, pode se dar velocidade: decidir, testar, corrigir se errar, pois o custo do erro é menor que o da demora. Para as irreversíveis, deliberar: é para essas decisões que a maturação precisa ser cultivada, mesmo que a análise fique pronta rapidamente.
Se o volume de decisões a serem tomadas num mesmo período tende a crescer numa velocidade maior que a nossa necessidade de manter a atenção, há dois caminhos a seguir: represar decisões (e tornar-se gargalo) ou melhorar a competência decisória e desenvolver a autonomia de lideranças e equipes da organização para distribuir essas decisões. Isso exige definir com clareza quais decisões pertencem a quem, com quais alçadas e qual a prestação de contas e responsabilização.
A IA vai continuar acelerando o trabalho analítico, e isso é excelente para qualquer organização. Entretanto, o gestor que vir apenas o ganho de velocidade imediato em análise pode se frustrar rapidamente quando vir que isso não se traduziu em agilidade organizacional no médio prazo.
A capacidade decisória deve se tornar um recurso ainda mais escasso, por isso, fazer a triagem entre o que é reversível e o que não é, proteger um tempo próprio para as decisões que importam e distribuir alçadas com clareza, preparando pessoas para decidir devem ser prioridade nas definições de capacitação de equipes e modelo de gestão organizacional.
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