A demanda crescente por retenção de talentos e o problema do foco material
Em diversos setores da economia, a escassez de profissionais qualificados é uma ameaça frequentemente apontada. Por conta disso, as políticas de RH têm considerado com cada vez mais frequência e prioridade as diversas formas de retenção de talentos.
E mesmo que o contexto não fosse de escassez de talentos, a rotatividade de profissionais treinados, qualificados e aderentes aos valores das empresas já é em si um altíssimo custo. Perder profissionais que chegaram a um ponto de excelente rendimento em suas posições é um prejuízo que demora alguns meses ou (até anos) para compensar.
Todavia, o que muitas empresas têm feito se resume a aspectos materiais, que são mais fáceis de oferecer, mas também são commodities nesta batalha. Essas ofertas são aquelas relativas a remuneração (fixa e variável), espaços de trabalho, benefícios financeiros e subsídios diversos, flexibilidade e mimos no dia a dia. E além de serem commodities, vários estudos apontam para os efeitos de curto prazo deste tipo de oferta: elas são rápida e intensamente apreciadas, mas também são esquecidas rapidamente.
As quatro dimensões para retenção de talentos
Num excelente artigo escrito por Amy Edmondson e Mark Mortensen na Harvard Business Review de janeiro/fevereiro de 2023, são propostas quatro dimensões a serem cuidadas para uma efetiva retenção de talentos.
A primeira são as ofertas materiais, já explicitadas aqui: remuneração (fixa e variável), espaços de trabalho, benefícios financeiros e subsídios diversos, flexibilidade e mimos no dia a dia.
A segunda são as oportunidades de crescimento e desenvolvimento, já também muito exploradas por Daniel Pink, em seu livro Motivação 3.0 (Drive). Isso contempla as oportunidades de desenvolver novas habilidades e de se valorizarem no mercado, tal como novas funções, job rotation, capacitações, mentorias e promoções.
A terceira é a conexão e o senso de comunidade, o sentimento de fazer parte de algo maior. Isso acontece em duas perspectivas: individualmente, no sentimento do reconhecimento das individualidades (não ser apenas mais um) e coletivamente, no desenvolvimento das relações, na identificação de valores comuns, no espírito de colaboração e solidariedade e no senso de responsabilidade de uns com os outros na equipe. Essa dimensão depende fortemente da qualidade da liderança e do real exercício de uma cultura empresarial que valorize as pessoas como indivíduos e que tenha como premissa que a conquista de qualquer grande resultado é coletiva.
Já a quarta é o tão falado propósito. O sentimento de significado nas realizações do trabalho e como isso toca os valores e prioridades individuais de cada um. É a articulação com a razão pela qual cada profissional desenvolve o seu trabalho e como isso se conecta com as demandas da sociedade.
Como as quatro dimensões se relacionam no tempo e na relação grupo-indivíduo
Duas dessas abordagens focam no curto prazo, enquanto outras duas no longo prazo. Além disso, duas delas agem de forma coletiva e outras duas de forma individual.
As ofertas materiais ocorrem numa dimensão individual e de curto prazo. Por isso também é tão fácil utilizá-las. O crescimento e desenvolvimento também agem de forma individual, mas no longo prazo. Por outro lado, a conexão e o senso de comunidade ocorrem de forma coletiva e sua experiência é no agora (apesar de a construção demorar um tempo, a percepção é presente). O significado e propósito atuam de forma coletiva e no longo prazo.
O problema é que os seres humanos em geral optam por priorizar a satisfação de desejos e interesses de curto prazo. E metade das potentes abordagens propostas será percebida no longo prazo. Portanto, isso requer boa liderança e comunicação para sustentar as iniciativas de propósito e de crescimento e desenvolvimento.
O que precisa ser feito
Para uma abordagem coerente, o primeiro passo é avaliar o que sua empresa já oferece de forma consistente e quais as demandas de implantação e fortalecimento. Para que isso ocorra, deve-se levar em conta as expectativas da equipe e o que ela valoriza. Entrevistas e conversas informais são excelentes fontes de informação para fazer esta avaliação.
O segundo ponto é entender que essa proposta de valor para os profissionais precisa ter uma abordagem integrada. Isso deve acontecer desde os processos de recrutamento e seleção, em que se deve buscar alinhamento entre expectativas dos profissionais e o que a empresa oferece.
A gestão do desempenho também deve ser articulada com a proposta de valor, por meio do estímulo a uma visão mais ampla sobre o trabalho, considerando a articulação do seu trabalho com o propósito da empresa, o que está sendo feito para fortalecer a comunidade e as boas relações entre equipes, como o crescimento e desenvolvimento profissional estão sendo trabalhados e o que está sendo feito para gerar resultados excelentes. Além disso, novas políticas gerenciais e de recursos humanos precisam considerar o seu impacto nesses quatro fatores.
Todavia, como as demandas dos profissionais mudam ao longo do tempo, a atualização contínua dessas políticas é o terceiro passo. Para isso, uma avaliação anual é suficiente.
Portanto, o principal é buscar continuamente essa vantagem competitiva do ponto de vista do mercado de trabalho, criando um sistema único, conectado e articulado, em vez de apenas responder a demandas ou práticas de concorrentes que sejam uma mera agregação de itens.
Leia mais sobre retenção de talentos aqui:
Como Desenvolver uma Cultura que Gere Engajamento nas Equipes
Os Desafios das Equipes e Organizações que Aprendem
Como Manter a Motivação da Sua Equipe
Por Que e Como Fazer Reuniões One-On-One
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Gestão do desempenho vai além da entrega, é importante verificar se a própria organização cria condições para que o propósito, as relações, desenvolvimento e resultados se articulem.